Майбутнє робочої сили та HR

Дякую за чудові відгуки на попередню статтю про майбутнє організацій!

Це – друга зі статей про найближче майбутнє організацій, людей та процесів між ними, написана на основі звіту Deloitte Global Capital Human Trends 2019. Сьогодні ми зазирнемо у завтра робочої сили та HR.
Спочатку ми розглянемо разом 3 ключові тренди, що найбільше впливають на ринок праці, кар'єрну динаміку і можливості зросту для організацій, а потім розберемо 4 головні HR-тренди, які можна й треба впроваджувати в ваших компаніях вже сьогодні.

За побажаннями моїх читачів я додала декілька практичних прикладів до кожного тренду.

Disclaimer: суть оригіналу збережено, але вичерпано тепер вже 95% води та додано трохи пояснень. Моя особиста думка не завжди збігається із думкою авторів.

Довгий час контрактна робота, фріланс, відрядна робота і конкурси вважались лише альтернативами штатній роботі. Сьогодні цей сегмент робочої сили став хіба не головним в деяких професіях і стандартним для ринку в цілому. Наприклад, в США у 2020 році буде 42 мільйони самозайнятих (self-employed) і цей показник буде тільки збільшуватись.

Deloitte стверджує: альтернативна робота має дуже високий стратегічний пріоритет, тому що вона дозволяє організаціям знайти талант там і тоді, де він буде найбільш потрібним, незалежно від того, де цей талант знаходиться.

Вміння інтегрувати альтернативну робочу силу у свої процеси стане суттєвою перевагою для організацій, але для цього треба подолати декілька викликів.
Чи зможуть ваші менеджери керувати змішаними командами, де штатні та тимчасові працівники можуть мати різну культуру і мотивацію? Чи зможе ваша організація швидко та ефективно вбудувати зовнішні таланти, щоб виконати окремий проект?

Сьогодні ринок наповнений сервісами пошуку талантів – UpWork, Fiverr, 99designs. Навіть більше, такі мережі талантів можуть спеціалізуватися на окремих сегментах робочої сили – батьків, що працюють (The Mom Project), дослідників даних (Kaggle), ветеранів армії (The Second Shift). Є всі підстави вважати, що аналогічні сервіси будуть з'являться і в Україні.

Деякі з них нам добре знайомі – Uber, Glovo, Freelancer. Але в Америці альтернативна робота не обмежується IT та транспортуванням. Величезні сервіси на кшталт WorkMarket і FieldGlass об'єднують мільйони талантів і організацій в будь-якій сфері в ефективні мережі.

Bosch створила окреме підприємство, яке координує роботу більш ніж 1700 її колишніх працівників по всьому світу. Ці експерти консультують та працюють на конкретних проектах, виконують термінові завдання і надають послуги коучингу для молодших працівників. І це працює – Bosch звітує про 91% рівень задоволення серед клієнтів таких експертів.

Використання штучного інтелекту, когнітивні технології та робототехніка автоматизують сотні професій. Але чи будуть втрачені робочі місця через невпинний прогрес? Деякі – без сумніву, але ще більше просто зміняться. Рівень безробіття залишається низьким в розвинених країнах і ринок праці потребує нових вмінь. Поки машини беруть на себе рутину, люди фокусуються на складних, нестандартних завданнях. Традиційні робочі ролі під впливом супертехнологій перетворюються у суперробо́ту – superjob.

В першу чергу в суперверсії своїх позицій можуть перетворитися менеджери, дизайнери, архітектори та аналітики. Це зумовлено тим, що ці ролі отримують найбільший ефект від використання розумних машин, даних і алгоритмів. В суперробо́ті, технологія не просто змінює необхідні для роботи здібності, вона змінює саму природу роботи.

Альтернативний погляд: деякі експерти вважають, що насправді майбутні суперробо́ти – це коли людей будуть просити виконати завдання, які раніше виконували 2–3 працівники з дуже різними вміннями. Вони попереджають, що це може скоротити прошарок позицій середнього рівня і максимально навантажити суперпрацівників.

Люди, які підсилюють свої можливості з допомогою технологій.
Оператор, який працює в шахті в Сіднеї та дистанційно керує логістикою автономних шахтових вантажівок в Мельбурні. Доктор в Чикаго, який виконує операцію на пацієнті в Нью-Йорку з допомогою телеметрії.

В одному з найбільших американських банків радники з інвестицій стають також кар'єрними консультантами.

На одному з пластикових виробництв з'явилася професія координатора команд роботів. Ці працівники впроваджують автоматизацію і працюють разом із розробниками програмного забезпечення, щоб натренувати роботів виконувати рутинні завдання.

Щороку виникають нові вимоги до лідерів на додачу до тих, що вже існують. Сьогодні від CEO очікують чіткої позиції в справах суспільства, від керівників – співпраці між різними департаментами, від менеджерів – вміння побудувати мережу з команд.

Дослідження показує, що хоча організації очікують від лідера нових здібностей, самі вони працюють в рамках традиційних моделей лідерства. Якщо компанії хочуть мати лідерів, які можуть прийняти виклики автоматизації, соціальної відповідальності, та мережевої роботи, вони мають змінити свої метрики та підхід до розвитку.

Deloitte виділяє 3 сфери з великим розривом між очікуванням від лідерів та їх реальністю.
1. Прозорість. Для соціально відповідального підприємства прозорість – найцінніша організаційна валюта. Вона допомагає побудувати довіру та повагу всередині та ззовні компанії. Втім тільки 18% респондентів дослідження вважають, що їх організації достатньо прозорі.

2. Внутрішня співпраця. Доведено, що вміння керівників С-рівня співпрацювати один з одним і розширювати відповідальність, а не просто працювати на своєму окремому напрямку, робить великий внесок у швидкість та гнучкість компанії. Але знов, тільки 17% опитаних вважають, що керівники в їх організаціях регулярно співпрацюють між собою.

3. Оцінка результатів. Способи оцінки успіху лідера безпосередньо впливають на його поведінку. Однак, хоча організації хочуть бачити нових лідерів, вони фокусуються на дуже традиційних метриках – втіленні стратегії компанії, досягненні фінансових результатів і операційної діяльності. Парадокс в тому, що самі по собі ці метрики можуть породити тільки традиційних лідерів.

Сьогодні сама ідея того, що організації можуть просто вийти на вулицю і найняти нових лідерів, під сумнівом. Замість пошуків і адаптації нових лідерів "зі сторони", для більшості організацій кращим шляхом буде інвестувати в розвиток потенційних лідерів, які в них вже працюють.

Наприклад, в Gore, розробнику мембран і матеріалів, царює культура підтримки ініціативних співробітників. Інженер, який винайшов новий матеріал, може сформувати навколо себе команду, яка автоматизує і покращить процес його виробництва та очолити цей проект. Компанія вірить, що саме така людина буде краще за інших розуміти свій продукт і надихати команду розвивати його.

А ще я вже писала про чудовий приклад прозорості, коли менеджер робить таку собі інструкцію з користування собою.

На протязі останнього десятиріччя економічного росту, організації фокусувались на пошуках талантів, потрібних для свого розвитку. Але сьогодні, з рекордно низьким рівнем безробіття і дефіциту вмінь в багатьох технічних сферах, рекрутинг став значно складнішим. Цікавий факт: більш, ніж 25% американців міняють роботу щороку.

Знайомі вам явища – бренди роботодавця, реклама роботи в компанії, відкриті конкурси – прямі наслідки економічних реалій. У 2020 році, певно, вже недостатньо буде просто вивісити вакансію на сайті із вакансіями, щоб знайти потрібного працівника.

Deloitte радить компаніям будувати HR-процеси так, щоб постійно мати доступ до джерел талантів. Організації мають навчитися працювати з цими трьома головними важелями:
1. Використання потенціалу своїх людей. Необов'язково повністю відповідати вимогам вакансії. Дослідження доводять, що перекваліфікувати вже наявного співробітника (наприклад, з QA до розробника) може зайняти приблизно рік, але буде приблизно в 6 раз дешевше, ніж найняти такого працівника на ринку. Втім, 45% відсотків респондентів сказали, що вони зазвичай не знають про вільні ролі у своїй організації, а цілих 56% стверджують, що їм простіше знайти роботу в будь-якій іншій компанії, ніж у своїй.

2. Альтернативна робоча сила. Я вже детально розглянула цей тренд в цій статті, але хочу підкреслити головне: вона вже давно не альтернативна, а організації, що зможуть вбудовувати зовнішні таланти в наявні команди, матимуть величезну перевагу.

3. Нові технології рекрутингу. В цій перспективній сфері розрив між очікуванням і реальністю найбільший. 81% опитаних вважають, що процеси рекрутингу в їх компаніях середній або нижче середнього. Та є і гарні новини: технології, доступні вже сьогодні можуть вивести рекрутинг на наступний рівень. AI-чатботи, відеоінтерв'ю, таргетований пошук кандидатів роблять рекрутинг простішим, швидшим і, головне – точнішим.

Unilever почала використовувати AI-систему від Pymetrics, яка оцінює широкий діапазон вмінь і здібностей кандидатів і порівнює їх с аналогічними показниками своїх кращих працівників на різних ролях. Результат – величезне підвищення точності рекрутингу і зниження його вартості: тепер вони наймають людей, які можуть не мати престижного диплома, але в яких є дещо краще – компетентність та амбіції.

AI-чатбот Mya економить HR-відділу до 50% відсотків часу на скринінг кандидатів, що дає можливість проводити якісніші інтерв'ю. А новий Candidate Assistant від IBM автоматично рекомендує кандидатів на відповідні вакансії та підвищує якість найму на порядок.

Навчання – головний тренд дослідження Deloitte. Люди вважають можливість вчитися одним з головних факторів вибору роботи. Сучасні бізнеси створюють величезний попит на безперервний розвиток працівників. І знову розрив між очікуваннями та реальність – 86% респондентів вважають цей тренд найважливішим, і тільки 10% вважають, що їх організації готові до нього.
Чому ж компанії зі всіх кутків земної кулі так переймаються навчанням?

Головна причина – зріст вимог до людей та їх вмінь. Працівники на всіх рівнях непокояться невизначеністю того, як саме робототехніка та AI змінять ринок робочої сили. Згідно зі звітом Світового Економічного Форуму, 54% всіх працівників на світі потребуватимуть підвищення чи зміни кваліфікації через лише 3 роки.

Щоб впоратись із цими викликами, Deloitte пропонує втілити концепцію DevWork, побудовану на розумінні, що навчання і праця – нерозривні частини єдиного цілого – роботи. Щоб створити таке DevWork-середовище, компанії мають добре підготуватись, а саме:
1. Вбудувати навчання в робочий процес.
2. Зробити навчання персональним: щоб його напрямок, час та спосіб були саме такими, які спрацюють для конкретного працівника.
3. Розробити системи навчання для команд, а не тільки для окремих людей.
4. З'єднати системи винагород з навчальними програмами. Інакше виникають ситуації, коли компанія багато вкладає в навчання, але ці інвестиції виявляються марними, а іноді й небажаними.
5. Впровадити все це на основі співвласності та спільної відповідальності між компанією та співробітниками.

В Yelp у кожного працівника є додаткова роль. Така система накладає відповідальність поза межами основної ролі та створює культуру менторства, розвитку й обміну знаннями.

Airbnb проводить Fireside Chats (це щось на зразок нашого Півораку), де лідери, співробітники та запрошені спікери діляться своїми знаннями та натхненнями.

Etsy пішли ще далі й створили Etsy School – середовище, де колеги вчать і вчаться будь-чому – від "як поговорити про підвищення" до "як навчитися грати на банджо".

А в Culture Amp у кожного працівника є доступ до програми персонального коучингу. Кожні 6 місяців співробітник може вибрати конкретну персональну або професійну ціль, і коуч допоможе побудувати шлях до неї. Знаю, що в Україні цю практику нещодавно впровадила компанія Softserve. Вони не тільки залучають коучів ззовні, але й також вчать своїх працівників ставати коучами.

Deloitte вважає процеси підвищення кваліфікації та мобільності наявних співробітників настільки важливими, що частково повторює вже викладені тези.
Парадоксально, що для більшості організацій найбільше потенційне джерело талантів – власний штат, але цим джерелом часто нехтують і навіть забувають про нього. Не тільки працівникам простіше влаштуватись в іншу компанію, ніж змінити місце роботи у своїй, але й для компаній внутрішній ринок талантів – біла пляма. Майже 60% компаній зізнаються, що вони в кращому випадку посередні у питанні мобільності персоналу.

У цього є об'єктивні причини.
1. В організаційних пірамідах, що будувались десятиріччями, зазвичай добре налаштований рух вгору, але всі інші види рухів обмежені. Тільки 32% компаній стверджують, що їх співробітники мають можливість переходити з одного департаменту до інших.
2. Якщо у HR-менеджерів немає мотивації шукати кандидатів всередині, вони не будуть цього робити.
3. Ба більше – навіть якщо HR знайшов класного кандидата всередині компанії, його поточний керівник буде проти переводу, тому що це ослабить його відділ.

То чи варто взагалі розв'язувати ці проблеми? Deloitte впевнено відповідає – так! – і підтверджує це цифрами. Компанії з найшвидшими темпами росту мали сильні програми внутрішньої мобільності у середньому у 2 рази частіше, ніж компанії, які не виросли за рік, і в 3 рази частіше у порівнянні з компаніями, чиї прибутки скоротились. Мобільність власних співробітників – як золота жила. Якщо навколо неї не побудувати системи, процеси та мотиви видобутку, це золото талантів залишиться під землею.

AT&T інвестує мільйони в підвищення кваліфікації своїх працівників за допомоги навчальних курсів і програм професійного розвитку. І це працює – прокачані працівники закривають половину технічних вакансій і підвищень, а компанія економить на пошуку кандидатів.

Ingersoll Rand, величезний виробник обладнання, розробив прозору кар'єрну програму, з якою працівники самі можуть перекваліфіковуватись на наявні в організації позиції. Результат – на 30% збільшились темпи росту вмінь і компетенцій працівників.

В Spotify внутрішня мобільність зашита в культурному коді. В середньому, співробітники змінюють свою роль кожні 2 роки. І тут йдеться не про просте підвищення Junior–Middle–Senior, а про зміну команди, відділу і напрямку, наприклад, QA–DevOps.

HR рішуче прямує в хмари. Все більше організацій використовують HCM-софт (human capital management, системи управління людським капіталом) для своїх HR-процесів. Втім, дослідження демонструє, що компанії оцінюють свою задоволеність такими системами лише на 3,3 із 5. Але чому?

1. Суміш хмар і туману. Тільки 5% респондентів повністю перейшли на інтегровані хмарні платформи, інші ж 95% користуються міксом з веб-сервісів, ERP-систем, гуглдокса і блокнота.

2. Зоопарк софту. В середньому HR-департаменти користуються аж 9 різними програмами, і цей показник тільки збільшується. В таких умовах про будь-яку інтеграцію годі й говорити.

3. Очікування>Реальність. Компанії звітують, що вони отримали від хмарних HR-сервісів значно менше, ніж очікували. Одна з причин – організаціям треба перебудувати свої HR-процеси, щоб отримати розрекламований безшовний досвід.

Deloitte підкреслює, що хоч хмарні HR-сервіси справді допомагають організаціям об'єднати різні функції під одним інтерфейсом і покращити доступ до інформації, вони майже не мають позитивного впливу на досвід працівників та HR-процеси.

Сьогодні на ринку більш ніж 1400 (!) HR-продуктів на будь-який смак, тип організації та бюджет. Окрім вже звичних, існують інструменти для керування внутрішньою мобільністю, кар'єрним зростом, коучингом і навіть психологічним станом співробітників.

Якщо ви зараз обираєте HR-систему для своєї компанії, я підібрала для вас декілька корисних ресурсів, які допоможуть зрозуміти ринок наявних рішень:

• справжній інформаційний центр від Capterra;
• візуально наочне порівняння від PCMag;
• звіт Josh Bersin'а про HR technology market 2019.

А чим користуєтесь ви та ваша компанія? І як вам цей софт? Пишіть у коментах на фейсбуці!

Ух, 10 трендів, 100 додаткових статей і переклад з консультантської мови Deloitte на людську позаду!

Виклики майбутнього людей, організацій та HR потребують багато зусиль, цілеспрямованості й бажання зробити краще. Та мене надихає те, що подолання хоча б частини цих викликів – це рух в напрямку такого завтра, у якому хочеться жити та працювати. Майбутнє, де цілі працівників і компаній об'єднані в здорову екосистему, рушійні сили якої – продуктивність, навчання і значення.

Я можу допомогти впровадити ці тренди в вашій компанії й отримати значну конкурентну перевагу на ринку.

Якщо вам сподобалась стаття, дайте знати про це: лайки, репости, коменти – самі знаєте :) А про що б вам хотілось почитати в Новому році?