Погляд у майбутнє: що стане
з організаціями?

Нова роль фаундера в makeitbetter.me та кінець 2019 року накладають свої обов'язки, доводиться, як і кожному керівникові, заглядати у майбутнє :)
На щастя, велику частину роботи за мене зробили Deloitte, які опублікували у 2019 Deloitte Global Capital Human Trends Report про майбутнє людей, організацій та їх стосунків, і тепер хочу зекономити вам декілька годин, тому що хоч читати це дослідження цікаво, але дуже довго.

Disclaimer: суть оригіналу збережено, але вичерпано 90% води та додано трохи пояснень, а моя особиста думка не завжди співпадає із думкою автора.

Згідно з дослідженням Deloitte Global Capital Human Trends серед 9453 організацій в більш, ніж 30 країнах, 86% компаній змушені визнати що, не зважаючи на фантастичні досягнення у штучному інтелекті та автоматизації, вони мають заново винайти свою здібність вчитися. 84% підприємств вважають, що, попри 10-річний економічний зріст, вони не можуть розслабитись, натомість досвід їх персоналу треба переробляти з нуля. І ці показники збільшуються щороку.
Чому ж так виходить?

Це – перша зі статей про найближче майбутнє організацій, людей та всіх процесів між ними. Сьогодні ми зазирнемо у завтра організацій.

Deloitte спостерігає 3 великих тренди, що найбільше впливають на зміну ролі, задач та самого значення компаній. Спробуйте приміряти на себе – як це працює у вас в організації?

Справді, компанії, особливо в ІТ, інвестують в покращення робочих умов і створюють зручні та приємні офіси. Колись все починалось з печеньок, а тепер в багатьох організаціях є гнучкий графік роботи, зони для відпочинку, медитації чи занять спортом, корпоративні масажисти, психологи чи лікарі. Часто офіси краще облаштовані для комфортного життя працівника, ніж його домівка.

Хоча перелічене вище є важливим та іноді дуже вражає працівників в короткотерміновій перспективі, але значно важливішим фактором є сама робота – її значення, надання людям відчуття причетності, довіри та взаємовідносини між колегами. Організації мають перестати дивитися на досвід на робочому місці крізь призму бонусів, винагород або підтримки. Натомість, варто сфокусуватись на дизайні роботи, її формі та значенні для всіх працівників.

За останні 5 років проблеми, пов'язані з продуктивністю, добробутом, овертаймами та вигоранням значно виросли. Згідно з результатами цього дослідження, стає зрозумілим, що ці проблеми виливаються в суттєве незадоволення самою роботою. Цього року тільки 49% респондентів вірили, що працівники їх організацій були задоволені або дуже задоволені дизайном їх роботи.

Щоб зрозуміти виклики, пов'язані з досвідом співробітників, треба трохи зануритися в історію цього терміну. Концепція досвіду співробітників виникла як паралель до досвіду клієнтів. Компанії вивчали досвід своїх користувачів та зрозуміли, що цей підхід можна застосувати до всіх людських процесів в середині організації.
Але в досвіді співробітника є й декілька суттєвих відмінностей:

• співробітники, на відміну від клієнтів, мають більш довготривалі та виснажливі, особисті стосунки з організаціями;
• досвід співробітника побудовано навколо культури та відносин з іншими, і він є значно глибшим за індивідуальні потреби клієнта;
• і головне: на відміну від клієнтів, співробітники хочуть більше, ніж простий набір взаємодій. Вони хочуть кар'єру, ціль та значення своєї роботи.

Давайте разом розглянемо схему, опубліковану у звіті Deloitte.
Джерело досвіду: коли досвід іде від людини (знизу доверху), він починається з вже наявних індивідуальних рис співробітника, щоб зробити робочий процес максимально ефективним саме для нього.
Фокус досвіду: коли досвід сфокусований на людині, він влаштований так, щоб задовольнити всі психологічні потреби, від яких залежить якість роботи.
Оптимальний досвід співробітника – такий, коли джерело і фокус досвіду – людина.

Спробуємо порівняти цю систему з тим, як компанії пробували щось зробити з концепцією досвіду працівника в минулому. Перша спроба організацій – баланс робота/життя – була розроблена з думкою, що люди потребують знаходити в часі, відведеному для роботи, хвилини для інших аспектів життя. Це був не тільки підхід зверху донизу, що обмежував відчуття причетності співробітника, але він також був побудований навколо роботи, а не людини.

Дещо змінилось з появою концепції залучення співробітників. З'явилося розуміння, що для того, щоб людина добре працювала, потрібно задовольнити її базові психологічні, емоціональні та соціальні потреби. Ця ідея була збудована навколо співробітника та була дуже особистою за своєю природою. Однак, вона залишилась філософією зверху-донизу. Вона покладалась на надію, що співробітники захочуть залучитися до корпоративних ідей, культури, цілей та результатів.

Але справжній зсув з ініціатив "зверху-вниз" до філософії "знизу-догори" прийшов з ідеєю досвіду співробітників. Її суть в тому, що робочі процеси, місця та операції розроблені навколо вже наявних рис та особливостей співробітників. З'явилося розуміння того, що співробітник, а не роботодавець, має бути в центрі уваги. Таким чином, досвід людини намагається відповісти на найбільш особисте питання, яке може існувати на робочому місці: Чи мій внесок має значення?

Цікавий факт: співробітники кол-центрів на 171% продуктивніші, коли мають можливість дізнатись, як їх послуги впливають на споживача. Наприклад, просте додавання обличчя клієнта до імені допомагає додати значення до зазвичай рутинної праці. Також значення з'являється від відповідей ваших працівників на щоденні питання: Чи я використовую свої здібності та скіли? Чи я співпрацюю з людьми, яких я поважаю, щоб зробити щось цінне?

Хоча в вашій компанії розбудова досвіду співробітників може початись з робочих місць, бонусів та винагород, з часом фокус має сконцентруватись на більш людських аспектах роботи. Справжній людський досвід наповнює роботу значенням, дає кожному можливість робити внесок в найбільш особистий та позитивний спосіб, та, я впевнена, впливає на продуктивність та тривалість роботи в компанії.

Зсув від ієрархій до крос-функціональних команд іде повним ходом. Дані показують, що впровадження командних структур покращує організаційну продуктивність компаній, які це активно роблять. Такі компанії мають декілька шляхів до подальшого прогресу – наприклад, покращити освіту лідерів з питань крос-функціональних команд та переробити систему винагород так, щоб підтримувати команду продуктивність.

В такому ж дослідженні Deloitte 2017 року "розбудова організацій майбутнього" була трендом №1. 88% респондентів вважали його найважливішим з їх викликів. Минуло 2 роки, але тільки 8% сьогодні майже повністю працюють в незалежних командах. Ще 23% працюють в командах, вбудованих в ієрархічну структуру.

Це і є той самий розрив між викликами та тими, хто їх приймає. Цілих 65% вважають зсув з функціональної ієрархії до командних та мережевих організаційних моделей дуже важливою задачею. Водночас, тільки 7% відчувають себе готовими зробити цей крок і тільки 6% оцінили свою здібність керувати крос-функціональними командами дуже високо.

Стало зрозумілим, що така робота – це не просто впровадження еджайлу, щоденних стендапів та інших практик зі скраму. Вона також означає зміни у способах розподілення бюджетів та винагород та підходах до навчання працівників. Це потребує підвищення рівня спільної роботи на всіх рівнях керівництва. Для роботи в крос-функціональній команді також необхідні радикальні зміни в моделях кар'єрного росту, щоб уможливити мобільність співробітників в середині організації. Мета – потрібні люди мають бути в потрібних командах у потрібний час, де б вони не знаходились.

Щоб подолати ці виклики, організації мають вбудувати команду модель на цих 5 рівнях:

1. Екосистема. Визначте цілеспрямовані команди та їх місії всередині організації та за її межами.
2. Організація. Спрямуйте співпрацю між командами на обмін знаннями та прийняття рішень.
3. Команда. Будуйте команди, що демонструють нові гнучкі та ефективні способи роботи.
4. Лідери. Обирайте та розвивайте таких лідерів команд, які мають хист до росту та створення відкритих, продуктивних та швидких команд.
5. Співробітники. Змініть уяву людини про кар'єру з підйому сходами до росту і накопичення досвіду.

Зміни в способі мислення мають початись з верхнього рівня. Великою перешкодою до впровадження командних структур є те, що саме керівництво ще не пристосовано діяти, як команда. Більшість CxO (CTO, COO etc) функціональні за своєю природою, але щоденні операції та довгострокові стратегії перетинають ці функціональні бар'єри. Тільки 17% CxO сьогодні регулярно співпрацюють над довгостроковими проєктами – це у 2 рази нижче у порівнянні з минулим роком. 44% опитаних кажуть, що їх керівництво діє повністю незалежно, і тільки іноді долучаються до спільних ініціатив. Частково це можна пояснити застарілими системами винагород: 13% вважають, що відсутність винагороди за співробітництво – це найбільш суттєва перешкода.

Командна організація платить людям залежно від їх впливу і внеску, а не від їх рівня, досвіду або позиції. Правду кажучи, цей аспект заохочення гри в команді залишається важким для багатьох організацій.

Глобальний тренд на командні організації росте не тому, що це модно. Командна модель роботи більш ефективна в динамічному, непередбаченому середовищі сьогоднішнього бізнесу. В Deloitte вірять що, в довгостроковій перспективі не існуватиме компаній-лідерів, які не використовують командну модель. Однак вони визнають, що цей шлях буде поступовим. І першим кроком на цьому шляху буде пов'язання стимулів та винагород з командною продуктивністю.

Програми винагород відстають водночас від очікувань як компанії, так і співробітників. Для працівників винагороди значать більше, ніж просто гроші. Вони хочуть персональних винагород, таких, що задовольнять саме їх потреби. Втім більшість організацій намагаються вгадати, що ж це за потреби й насправді не знають, що їх люди бажають та цінують.
Тим часом збільшується соціальний тиск на організації, який змушує їх адаптувати системи винагород під очікуванням працівників та суспільства.
Сьогодні сфера винагород наповнена розчаруванням і відірвана від реальності.

Цього року, тільки 33% респондентів вважають, що їх компанії готові розв'язати це питання, і тільки 11% вірять, що їх програми винагород добре співвідносяться з цілями організації. Чому ж так важко керувати цим аспектом бізнесу?

По-перше, подивимось на економіку. Минуло вже 10 років після глобальної фінансової кризи й більшість економік світу вже відновились. Корпорації звітують про рекордні прибутки. Рівень безробіття – найнижчий за останні 50 років. Зарплати, з іншого боку, не встигають за зростом цін. Але чому вони не ростуть разом з економікою?

Дослідження доводить, що навіть на сьогоднішньому конкурентному ринку праці, організації неохоче підвищують зарплати, замість цього додаючи негрошові переваги для своїх співробітників. Гнучкі робочі години, безкоштовні обіди, необмежені відпустки та багато інших бенефітів додаються в спробах зробити робочі місця ще привабливішими. Здається, роботодавці готові майже на все, щоб покращити досвід на робочому місці, тільки якщо це не тягне за собою підвищення платні вище ринкової.

В Deloitte вважають, що організації застрягли в старомодному мисленні: вони розглядають працю як витрату, а не як актив, тому і намагаються скоротити ці витрати. Цей підхід може допомогти не вилізти за бюджет на короткій відстані. Але на довшому шляху кращою стратегією буде ставитись до людського капіталу як до інвестицій, а не витрат.

Коли дослідники запитали 2400 працівників, що для них найголовніше в роботі, відповіддю №1 були не гроші, а цінність роботи, за якою слідувала можливість вчитися, рости та розвиватися.

Тож в Deloitte вірять, що компаніям варто базувати свої стратегії винагород на своїй, бажано, унікальній культурі та цілях. Вони радять підкреслити, як саме ваші винагороди відрізняються від конкурентів. Наприклад, для американських організацій, які шукають молодих освічених працівників, буде доцільно допомагати їм впоратись зі студентським боргом. А для підприємства, що працює за принципами швидкості та гнучкості, доречним буде підкреслити їх можливість проводити перегляд зарплати 4, а не 1 раз на рік.

Якою б не була система винагород, в її основі має бути розуміння своїх людей. Звучить досить просто, але насправді це великий виклик. Цього року респонденти зазначили, що нерозуміння того, що найбільш важливо для співробітників – головний бар'єр перед змінами в стратегії винагород.

Надання правильних винагород уможливить компанії знаходити, зберігати та розвивати продуктивних та талановитих співробітників.
Щоб зрозуміти, які саме винагороди будуть "правильними", може знадобитися більша залученість бізнесу. Наприклад, в кібербезпековій компанії Avast, керівники розподіляють бюджет винагород так, як вважатимуть за потрібне для мети команди. А ось HR там відіграє роль підтримки, радить, але залишає остаточне рішення за бізнесом.

Організації можуть звернутись безпосередньо до своїх працівників, щоб дізнатись, чого вони хочуть. PR компанія N6A тепер дозволяє своїм співробітникам персоналізувати свої винагороди за допомогою програми Pace Points. З нею люди можуть обрати те, що цінують найбільше – гроші, житло, харчування, спортивні заходи та інше. Заробляють працівники свої бали за індивідуальні, командні та корпоративні досягнення.
І таких прикладів багато – останнє дослідження говорить про те, що успішні організації в 6 разів частіше аналізують вподобання своїх співробітників щодо винагород, ніж середнячки.

Проте розуміння, чого хочуть працівники – лише половина успішної стратегії винагород. Її друга частина – це переконатися в тому, що люди розуміють, що вони отримують. І це також бар'єр, який компанії мають подолати. Тільки 18% респондентів вважають, що їх організація дуже прозора щодо зарплатної політики. Але якою б ризикованою не здавалася ця політика, вона є невід'ємною частиною діалогу, який компаніям варто підтримувати для того, щоб зрозуміти потреби своїх працівників і донести до них намагання виконати їх.

У світі, де працівники шукають глибше значення у своїй роботі, а організації намагаються створити міцніші стосунки зі співробітниками, винагороди можуть бути чудовим мотиватором або темою для обурених дебатів. Щоб уникнути другого варіанта, організації мають розширити своє сприйняття винагород, заохотити своїх працівників, та увійти в новий світ, де гроші та бонуси – лише початок.

Мені дуже імпонує те, що всі ці тренди об'єднує одна думка – поставити людину та її досвід в центр уваги та надати значення роботі. Ідеї зі звітів Deloitte мають здатність приходити до наших компаній через 2–3 роки після їх публікації.
Я можу допомогти вам очолити ці перегони у продуктивності та задоволеності роботою, та ще мати додатковий ефект у вигляді привабливості ринку роботодавців.

Що подобається з цих трендів вам, а що ні? Буду рада отримати коментарі в особистих повідомленнях у фейсбуці або на пошті.

Ця стаття – лише одна третина зі звіту Deloitte. В інших розділах описуються ідеї superjobs, лідерства у 21 столітті та майбутнє HR. Готова зекономити вам ще декілька годин життя, якщо дасте знати, що ця стаття була для вас корисна: лайки, репости, коменти – самі знаєте :)