Проект 4x4. Підсумки

У дні, коли за вікном починає падати сніг, дути вітер, та під ногами стає мокро і слизько, а ти сидиш в затишному пледі після далеких мандрів (хюґе повним ходом), саме час зайнятись підбиттям підсумків. Проект 4на4 завершився, залишивши по собі теплі відчуття від нових зустрічей, задоволеність від перемог та щастя від здійснення мрії про 100000 у фонді Крила Надії.

Оскільки сама за роки досвіду ніколи не користувалась послугами консультантів, то була впевнена, що й компанїї, в які я прийду, досвіду такого також не мали. Цікаво було розвінчати цей перший міф, зокрема тому, як швидко мій мозок зробив висновки ("я не користувалась і ніколи не чула, щоб люди користувались послугами консультантів, тому точно ніхто навколо не користується теж"). І без жодної задньої думки скажу, що навіть пошкодувала, що ніколи перед тим сама не залучала спеціалістів ззовні. Чому?

• Це можливість поглянути на ситуацію з іншого боку. Часто компанії бувають зосереджені на 1–2 варіантах розв'язання своїх задач або інерційно рухаються у заздалегідь зазначеному напрямку, бо "так ще робили перед тим, як я прийшов" або "всі так роблять".
• Це можливість отримати неупереджену думку. Люди всередині колективу так чи інакше мають певний рівень стриманості чи "цензури", навіть при ідеальній культурі чесності та прозорості.
• І ще це швидка можливисть отримати доступ до релевантних знань, досвіду, та прекрасна можливість вирвати себе з рутини гасіння щоденних пожеж та зосереджено попрацювати над стратегічними питаннями.

Недоліки також присутні, звісно. Я діяла в умовах обмеженої кількості інформації: опитую тільки окрему групу людей, у нас обмежений час і, відповідно, мої поради та рекомендації враховували тільки те, що я почула.

Хоча якість цієї "обмеженої" інформації була прекрасна. За що власне і хотіла щиро подякувати всім компаніям. Однією з перших моїх фраз звучало: "У нас із вами нема часу на політичні розмови, сповнені порожніх фраз та загальних тверджень ні про що, тому я пропоную домовитись про щирість та прямолінійність. Ми маємо один одного зупиняти, якщо розмова іде не в ту сторону. А ще ми можемо часом виявити чиюсь неправоту або помилки, але для цього ми тут і зібрались — щоб обмізкувати разом ідеї покращень. Згода?". І всі не просто тиснули руки, але й здивували мене тою щирістю, з якою готові були ділитись роздумами, робочими проблемами та ідеями.

Що звучало за ці 4 тижні найчастіше? Публікую тут основні поради та розбиваю їх на декілька тематичних блоків (хтось влучно підмітить їх капітанськість, але як виявилось, часами про них забувають майже всі).

Коли ви використовуєте інструмент опитування працівників (employee satisfaction, engagement, тематичні точкові), то варто завжди дотримуватись простих правил: пояснювати колегам, для чого ви проводите його, після завершення дякувати та розповідати, що ми робимо із отриманими даними. Дуже часто ми звітуємось про отримані нами дані топ менеджменту, але не тим, хто доклав зусиль і заповнив анкету. Який стимул буде у мене наступного разу писати ідеї для покращень, якщо я не знаю, що ви із моєю ідеєю зробите (чи щось робите взагалі, чи побачили, чи сподобалась вона, чи виправите ви мій дискомфорт, яким я мав сміливість поділитись)?

А ще буває, що навіть якщо представляють результати, то не показують повної картини. Негативні коментарі приховуються, скарги на процеси або менеджмент розмазуються. Довіра тоді падає до рівня виборів в Україні.

Якість питань і довжина самої анкети також впливає на якість відповідей. Згадайте якесь останнє "полотно", яке вам доводилось заповнити. У мене це була анкета зі школи мого сина, поля якої містили таку довгу шкалу, що вона не відкривалась на телефоні адекватно, а більшість питань були нерелевантними для мене. І не те, щоб я не хотіла відповідати, але вона викликала скорше роздратування. Робіть точкові опитування (3–5 питань) і дійте після них, а якщо робите загальні, то обмежте кількість 10–15.

Цей інструмент комунікації часто буває недооцінений в компаніях. Якщо в голові ви порахуєте годину часу * середній рейт працівників * кількість працівників, тоді ви чітко зрозумієте, скільки інвестуєте в загальні зустрічі, і скоріш за все захочете щось в них покращити. Я не буду писати про важливість наявності модератора, добре технічне забезпечення для розподілених команд, дотримання таймінгу та запис для тих, хто був відсутній. Напишу 3 ідеї, які можна легко і швидко додати до загальних зустрічей:

• Похвала і подяка. Із похвалою у нас в культурі вже стає краще, але я б тут додала трохи "спецій", вони у нас часто виходять порожнімі і надто схожими одна на одну, тому й знецінюються працівниками. Відчуйте різницю: "команда рекрутерів молодці, вони закрили 4 вакансії за останній місяць!" та "хочемо відзначити Петра, Марію, Василя та Катю з рекрутинг команди, які протягом останнього місяця не просто проспівбесідували 100 кандидатів, але й відібрали найкращих і надіслали офери. Хлопці і дівчата, ваша системна робота над покращеннями в рекрутингу дозволяють нам знаходити найкращих за дуже короткий проміжок часу — так тримати!". Відзначаємо конкретних людей, ініціативи, поведінку, яку б хотіли бачити більше в колективі.
• Розвінчання чуток. За тиждень перед загальною зустріччю ви почули обговорення на кухні, яке явно було побудовано на хибній інформації або чутках. Беремо цю тему і розповідаємо правду публічно, уникаючи продовження розповсюдження неправдивої інформації надалі.
• Якість спічів. Чи цікаво вам слухати ваших доповідачів на загальній зустрічі? А чи ви все розумієте? Зробіть так, щоб було цікаво і зрозуміло більшості — додавайте контексту, а не просто звітуйтесь про закриті задачі і план. Чим більше ви проговорюєте неочевидного (бо закриті задачі і план на наступний спрінт можна в джирі подивитись), тим більше якісних питань і взаємодії отримаєте взамін. Чому ви запланували саме так? Якої цілі компанії це допоможе досягнути? На чию допомогу розраховуєте? Які ризики вам треба врахувати? Ви не можете одразу всіх ваших спікерів зробити майстрами слова, але принаймні зобов'язати їх надавати контекст ви точно маєте.

Більшість кажуть, що ми не сваримо за помилки і вчимося з них, що вже дуже добре. Але як колектив про це дізнається? Я пропоную замислитись над тим, чи ви використовуєте всю користь помилок. Особливо важливо, як на мене, коли про помилки говорять лідери: "я помилився із Х, проаналізував ситуацію, зробив такі висновки та наступного разу буду робити ось так". І робити це теж можна на загальних зустрічах, до речі.

Та найкраще про культуру помилок вже написали до мене прекрасні Spotify.

Вас вже не 3 людини і ви всі не сидите в одній кімнаті? Тоді точно хоча б на одне з цих питань ви відповіли "ні":

Чи ніколи не губляться важливі повідомлення в слаку? Чи готуються колеги до мітінгів? Чи є аѓєнда та цілі у кожної зустрічі? Чи повторювані процеси переносяться в документацію? Чи визначені люди, які мають бути проінформовані про прийняття того чи іншого рішення?

На мою думку, важливо визначити основні правила гри, та в першу чергу вам важливо дотримуватись їх самотужки, а тоді вперед — вимагайте цього і від інших колег, додавайте "інструктаж" в онбоардінг процес.

Бувало помітно, що правила та полісі відображають якусь давню історію: хтось колись зловживав довірою, і на цьому місці тепер стоїть певне обмеження: не можна брати половину вихідного, не можна працювати віддалено, не можна іти на обід раніше визначеного часу. І я не закликаю до повної відсутності прописаних правил, окрім "Use good judgement", як в HubSpot, але прошу переглянути ще раз перевірити ваш рекрутинг процес — наскільки дорослі люди до вас потрапляють в колектив, наскільки вони люблять те, що роблять, що ви маєте контролювати аж такі деталі?

Часто казали: колектив не готовий до змін, вони просто ненавидять <назва тулзи> або <назва процесу>. У таких випадках я завжди радила одне — почніть зі своєї команди. Заміряйте стартову позицію до впровадження змін, проживіть разом зі змінами 1–3 місяці, зробіть висновки та поділіться результатами із колективом. Навіть після цього, звісно, радості від змін очікувати не варто, але більша підтримка та розуміння гарантоване.

Generally good people want to become better. Мої 4 тижня та 4 компанії (V.I.Tech, CharStudio, Zuman та VGS) були прекрасними, бо це були прекрасні люди, що хотіли стати ще кращими і були готовими до змін.

Як влучно сказав один з моїх клієнтів: "HR-перезагрузка: когда вы зависли в рутинных задачах и вам кажется, что нет конца и края всему, что вы делаете, Аня готова дать вам "глоток свежего воздуха" и помочь разложить все по полочкам".