Курс ефективного фідбеку
за 15 хвилин

Якщо вам некомфортно давати фідбек (а особливо конструктивний!) своїм колегам, то знайте, що ви не самі: згідно з дослідженням HBR 44 % менеджерів вважають цей процес великим стресом, а 21 % зізнаються, що уникають його.

При цьому тема фідбеку не сходить з уст молодих і досвідчених менеджерів, але навіть ті, хто активно практикує постійний зворотний зв'язок, часто помиляються: згідно з дослідженням Gallup тільки 26 % співробітників вважають, що фідбек, який вони отримують, допомагає їм краще працювати.

Велика частина цієї проблеми полягає у відсутності в компаніях систематичного та зрозумілого підходу до навчання своїх менеджерів давати фідбек. Тому сьогодні, за допомогою книги Майкла Хорстмана «Ефективний менеджер» («The Effective Manager», Mark Horstman), ми розберемо фідбек від А до Я: як почати його давати, який фідбек справді працює.

Після прочитання цієї статті ви:

• за 15 хвилин опануєте модель ефективного фідбеку;
• навчитеся давати позитивний і негативний фідбеки;
• будете готові впровадити систему фідбеку у своїй організації або команді.

Основна ідея книги дуже проста: ефективний менеджер має практикувати чотири основні поведінки відносно своїх співробітників. Щоб вміло застосовувати кожну із цих поведінок, Майкл пропонує використовувати 4 інструменти – по одній на кожну:

Сьогодні ми розберемо №2. Спробуємо зрозуміти, чому важливо говорити зі співробітниками про їх продуктивність (performance communication) і як правильно користуватись відповідним інструментом з цього арсеналу – фідбеком.

Чи покращиться ваша продуктивність, якщо менеджер частіше питатиме вас, як справи? Чи хотіли б ви регулярно отримувати відгуки про свою роботу від керівника або колег, незалежно від того, позитивні ці відгуки чи негативні?

На обидва запитання більшість професіоналів відповідають рішучим «Так!»
Багато людей, які відповідали на ці питання, додають: «Мені навіть не треба казати, що я молодець, головне — щоб мій керівник професійно поговорив зі мною, якщо я припустився помилки» (Застереження: такий підхід не дуже добре працює на довгу перспективу, тож не забувайте і про позитивний фідбек).

Якщо ви хочете від співробітників високої продуктивності, то маєте регулярно давати фідбек стосовно їхньої роботи. Це важливіше за будь-що, окрім ваших стосунків із ними.

Мабуть, ви вже розмовляли зі своїми співробітниками про їх роботу, але це було нелегко, чи не так? Особливо, якщо ви мусили вказати їм на помилку. З такою проблемою стикаються більшість менеджерів у світі протягом більшості своїх кар'єр. Та головна проблема не у тому, що цим менеджерам нелегко, а у тому, що вони роблять це неправильно.

Можливо, ви також помічали, що коли вказуєте співробітникам на помилку, вони називають сотню причин, чому зробили саме так, а не інакше?
Спробуйте перевірити себе, відповівши на такі запитання:
— Чи я зробив якісь помилки минулого місяця? (Припускаю, відповідь звучить десь так: Так, звісно, й не одну.)
— Чи я зробив їх навмисно? Чи спеціально щось накоїв? (Звичайно ж, ні!)

Ваші співробітники скоріше за все відповіли б на ці питання так само. І це нормально — вони помилилися, але ж у більшості випадків не намагалися навмисно завдати шкоди. У них були поважні причини припуститися цих помилок!

Є багато причин, чому співробітники будуть виправдовувати свої помилки. Недовіра до свого менеджера (це ви). Нестача регулярної комунікації про продуктивність. Страхи – перед керівництвом і втрати роботи.

Щоб послабити ці проблеми, треба себе запитати: «Яка ціль моєї з ними розмови?» І ось відповідь: ціль — заохотити ефективну поведінку в майбутньому. Головне слово тут — у майбутньому.

Говорячи зі співробітниками про їхні помилки, ви переносите цю розмову в минуле, з яким ані ви, ані вони не можуть нічого вдіяти. А фокусуючись на майбутньому, ви спрямовуєте розмову на те, на що ви й вони можете вплинути.

І це працює як для позитивного фідбеку, так і для негативного.
Якщо співробітник зробив помилку, ви очікуєте від нього іншої поведінки. Якщо ж він добре попрацював, ви хочете, щоб такої поведінки було ще більше.

Ефективний фідбек складається з чотирьох простих кроків:
1. Спитайте, чи можна дати фідбек.
2. Опишіть поведінку.
3. Опишіть вплив поведінки.
4. Заохотьте ефективну поведінку в майбутньому.

Без сенсу розмовляти зі співробітником про його майбутню поведінку, якщо він не готовий слухати. Запитайте про це (і будьте готові до відповіді «Ні»), аби упевнитися, що зараз вдалий час для обговорення його роботи.

Цікаве спостереження: більшість співробітників, які відповіли «Ні», через декілька годин самі шукають менеджера, щоб дізнатись, про що ж той хотів поговорити. І це ідеальна нагода надати фідбек — коли сам співробітник про це просить.

Що робить співробітник і як добре він це робить — це і є поведінка, яку ви описуєте. Правило: починайте опис поведінки словами «Коли ти…». Так простіше сфокусуватись на самій поведінці та її впливі та перевести розмову з площини думок та ставлень у площину фактів.

Зверніть увагу: ані ставлення, ані мотивація — не є частинами поведінки.

Ми досить погано вгадуємо чужі думки та наміри. І якщо скажемо співробітнику, що він щось зробив з тої чи іншої причини, він завжди може відповісти, що це не «справжня» причина.

Саме тому НЕ варто давати фідбек співробітникам у такому форматі:
1) висловлювати здогадки щодо причини та намірів («постійно перебиваючи на зустрічі, ти, певно, хотіла висловити всі свої пропозиції»);
2) говорити, з яким ставленням вони це зробили («знову недбало поставився до завдання, ну як так можна!»).

Уявіть ситуацію, що на зустрічі з командою співробітник позіхає, перебиває та закочує очі. За цими ознаками можна припустити, що у нього зневажливе ставлення до зустрічі або до колег. А тепер порівняйте дві фрази, з яких можна почати обговорення цього випадку:
— Ти нахабно і байдуже ставишся до наших зустрічей!
— Коли ти позіхаєш, перебиваєш і закочуєш очі, тоді…

На попередньому кроці ми описали, що саме зробив співробітник. Тепер треба пояснити негативний або позитивний вплив його поведінки на організацію чи команду. На третьому етапі опишіть вплив, використовуючи фрази на кшталт «це створило» або «ось, що відбулося».

Уявіть, що співробітник звик особисто повідомляти вам погані новини стосовно важливого проєкту. Але цього разу ви були на зустрічі, й він вирішив, що краще не чекати, й повідомив про проблему вашого керівника. Після завершення вашої зустрічі керівник викликає вас і сварить за проблему, про яку ви вперше чуєте. Виникає непорозуміння і незадоволеність з обох сторін.

Ось як може виглядати фідбек по цій ситуації:
Менеджер: Можна дещо обговорити з тобою?
Співробітник: Звісно.
Менеджер: Коли ти розповів моєму керівникові погані новини, оминувши мене (навіть із найкращими намірами), це створило багато неприємностей для нашого відділу: бос організував позаплановий аудит та заморозив найм, поки ми не виправимо ситуацію на проєкті. Можеш у майбутньому спершу повідомляти про проблеми саме мене?

Уявімо тепер, що вчасне повідомлення вашого керівника було позитивним для організації. Тоді ваш фідбек міг би виглядати так:
Менеджер: Коли ти розповів моєму керівникові погані новини, оминувши мене, ось що відбулося: ми встигли забекапити сервер та уникнули великих проблем значно раніше. Можеш у майбутньому так само повідомляти мого керівника, якщо я на зустрічі?

Зверніть увагу на використання ключових слів в цьому короткому та продуктивному фідбеку.

На цьому кроці ми просимо змінити або зберегти поведінку, яку обговорювали протягом фідбеку.

Якщо даємо позитивний фідбек, співробітник вже розуміє, яка саме поведінка була ефективною і як саме вона принесла користь. Два простих способи це висловити — сказати: «Дякую!» і «Так тримати!». Наша задача – повторити або збільшити таку ж поведінку в майбутньому.

Якщо ж даємо негативний фідбек, то не караємо за помилку в минулому, бо не можемо її змінити. Натомість робимо так, щоб уникнути її у майбутньому. Наприклад: «Ти можеш це змінити?» або «Що ти можеш зробити по-іншому?».

Позитивний і негативний фідбек звучать однаково. Якщо це вас здивувало, пригадайте, що ціль фідбеку – заохотити ефективну поведінку в майбутньому. Але перед тим, як давати фідбек, задайте собі два питання:

1. Чи я злюся? Якщо так, не давайте фідбек і крапка. Коли ви розлючені, співробітники це відчувають і їм важко сприймати ваші коментарі. Звичайно, може бути важко тримати негатив в собі, коли треба витратити пів суботи через помилки співробітника. Проблема у тому, що з таким підходом фідбек буде не про поведінку співробітника, а про ваш настрій. Це не спрацює.
Зробіть паузу і дайте цей фідбек, коли ви вже не хочете почати його з «Що ти накоїв, телепню!?».

2. Чи я хочу нагадати або покарати? Якщо ваша ціль – нагадати співробітникам про їх помилки або покарати їх за те, що вони зробили, це суперечить цілі фідбеку – майбутній поведінці. Так, щоб цього досягнути, треба згадати минуле, але це не ціль, а просто один із кроків.

Якщо ваша відповідь на обидва – «Ні», ви готові дати фідбек.

Якщо співробітник починає захищатись, він говорить про те, що сталось, чому це сталось, або чи взагалі щось сталось. Все це – розмови про минуле, а ваша ціль – майбутнє.

Тож якщо ваш співробітник сперечається з вами або хоче перевести розмову у минуле, не дайте йому це зробити. Не обговорюйте, хто що сказав, зробив чи мав на увазі. Просто припиніть розмову. Зробіть паузу, посміхніться, вибачтесь і відійдіть. Ви вже сказали те, що мали й співробітник вас почув.

Наприклад:
Менеджер: Можу я тобі дещо сказати?
Співробітник: Звичайно, давай.
Менеджер: Коли ти запізнюєшся на командну зустріч, ми не встигаємо розглянути всі питання, які є на порядку денному. Ти можеш змінити це у майбутньому?
Співробітник: Ну що це таке?! Це все що ти бачиш – помилки та запізнення? Сьогодні були жахливі затори на дорозі, бекап проекту полетів, ще й ти мене пресуєш.
Менеджер (відступає, посміхається): Знаєш що, проїхали. Мабуть, я невчасно заговорив про це. Проте все ж прошу тебе на майбутнє приходити вчасно.

Все це зводиться до одного питання: чи змінить співробітник поведінку у майбутньому? Вірогідність цього значно виросте, якщо ви уникнете непродуктивних спорів і дискусій. Тож уникайте непродуктивних суперечок і дискусій про минулі помилки. В такому разі краще відійти, а згодом підійти та спробувати знову.

За даними опитування 91 000 менеджерів, яке провів Майкл Хорстман, 91% співробітників змінюють свою негативну поведінку після першого ж використання цієї моделі фідбеку ефективного менеджера.

Але що робити, якщо ви дали фідбек по конкретній проблемі вже декілька разів, та не спостерігаєте жодних змін у поведінці співробітника? Наприклад, хтось раз за разом запізнюється на командну зустріч, немовби вашого фідбеку взагалі не було. Тоді доведеться діставати секретну зброю – кризовий фідбек.

Кризовий фідбек потрібен, коли співробітник впродовж тривалого часу не змінює свою поведінку, хоча взяв на себе обов'язок її змінити. Систематичне невиконання взятих на себе обов'язків – поведінка, яку жодна організація не може довго терпіти.

Переходьте від стандартного до кризового фідбеку, якщо:
1. Співробітник не виконує взятих на себе обов'язків змінитися вже 6 тижнів.
2. Під час цих 6 тижнів ви не збільшували проблему та не змінювали тону або способу фідбеку, не натякали на наслідки.
3. Ви запропонували йому менторство, навчання або іншу доречну допомогу.

Ось приклад такого фідбеку:
Менеджер: Можу я тобі дещо сказати?
Співробітник: Звичайно.
Менеджер: Коли ти тиждень за тижнем кажеш мені, що перестанеш запізнюватись, мене непокоїть вже не саме запізнення. Проблема в тому, що ти раз за разом береш на себе обов'язки передо мною, які ти не виконуєш. Те, як ти ставишся до своїх обов'язків, впливає на всю твою кар'єру. Що ти можеш зробити інакше, щоб вирішити цю значно серйознішу проблему?

Ми маємо бути терплячими до співробітників, які роблять помилки, бо цілком уникнути помилок неможливо. Але ми не можемо бути терплячими до співробітників, які постійно беруть на себе обов'язки та не виконують їх.

(За умови, що ви вже знаєте своїх співробітників).

1. Скажіть про це на зустрічі з вашою командою
Хоча фідбек — індивідуальна процедура, презентуйте її впровадження перед усією командою. Таким чином усі співробітники будуть очікувати на фідбек і знатимуть, що ця практика розповсюджується на всіх.

2. Розкажіть про модель ефективного фідбеку
Прямо скажіть, що ціль фідбеку – заохотити ефективну поведінку у майбутньому. Відверто опишіть кроки фідбеку і переконайтеся, що співробітники зрозуміли їх. (Дайте їм прочитати цю статтю :-) Попрактикуйтесь разом давати приклади позитивного та негативного фідбеку. Запевніть, що негативний фідбек – не форма покарання, а спосіб покращити майбутнє.

3. Почніть із 1 фідбеку на день
Кожен день оберіть 1 ситуацію, яку ви хочете обговорити. Якщо у вас вийшло давати 1 фідбек на день протягом тижня, збільшить кількість фідбеку до 2 на день. Якщо все добре працює – збільшуйте далі.

4. Давайте тільки позитивний фідбек перші 8 тижнів
Ви тільки вчитесь використовувати модель, тож спочатку відпрацюйте з командою простіший (і більш поширений) тип фідбеку. Якщо ж протягом цього періоду виникла потреба, яка варта негативного фідбеку – просто зробіть те саме, що ви б зробили раніше у цьому випадку.

5. Додайте негативний фідбек після 8 тижнів
Залишайтесь доброзичливими та пам'ятайте, що ціль – не виправити помилку в минулому, а заохотити ефективну поведінку в майбутньому.